Dabei nutzt sie ihren Bildungshintergrund als Werkstoffingenieurin, um Materialien, Lebenszyklen, Ressourcenmanagement und Recyclingmöglichkeiten zu verstehen. Ihr berufliches Umfeld und ihre Erfahrungen in der Automobilbranche ermöglichen es ihr, sich mit Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft, dem Fußabdruck von Produkten und Cradle-to-Cradle-Lösungen für Bauteile zu beschäftigen.

Wie kam es dazu, dass Du die Kreislaufwirtschaft zu BMW bringen konntest?

Alles hat vor vier Jahren begonnen als ich bei Lieferanten war und mir auffiel, dass wahnsinnig viel Müll bei einer Produktion anfällt, egal von welchem Bauteil. Mein Frustrationslevel war extrem hoch, da viele Materialien nicht recyclingfähig sind, aber trotzdem immer wieder gekauft und eingesetzt wurden. Und so beschloss ich, die Lieferanten nach nachhaltigeren Lösungen zu fragen! Mir ging es vor allem um kreislauffähige Bauteile beziehungsweise Materialien. Und wirklich, bei unserem nächsten Treffen mit den Lieferanten boten sie mir erste recycelbare Alternativen an. 

Ich konnte in und mit meinem Team Wege ebnen – in dem wir erste mutige Schritte gegangen sind, können nun auch andere Abteilungen Gleiches tun. Denn Nachhaltigkeit wollen irgendwie alle, nur fehlt es oft an Möglichkeiten, nicht an den Ideen. Für mich ist es auf jeden Fall motivierend zu wissen, dass ich durch meine Arbeit und mein Umdenken einen Impact für BMW leisten konnte. Aber mit einer Aktion hört es nicht auf, ich sehe es viel mehr als permanenten Prozess. Es braucht immer weitere kritische Blicke in business as usual und Menschen, die bereit sind den unbekannten Weg zu gehen.

Die ersten kreislauffähigen Bauteile sind schließlich im November 2021 in Serie gegangen. Darauf sind wir natürlich noch immer super stolz! Und das gibt uns Motivation weiterzumachen: Wir arbeiten mit verschiedenen Teams und Lieferanten an weiteren Bauteilen und vielem mehr. Ein Ziel für die Zukunft ist es zum Beispiel, dass wir nicht nur kreislauffähige Materialien einsetzen sondern in kreislauffähigen Business Modellen denken.

Kreislaufwirtschaft bei BMW

Worin liegen Deine täglichen Herausforderungen?

Zum einen würde ich es als große Herausforderung bezeichnen, immer an dem Thema dran zu bleiben und nicht aufzugeben, wenn man auf Widerstände stößt. Zum anderen gehört zu einer internen Transformation, dass ich versuche mein Umfeld, eben auch beruflich, permanent zu motivieren. Damit sie weiter nach nachhaltigen Alternativen und neuen Möglichkeiten suchen. In diesem Zuge ist es auch wichtig, Entscheidungsträger:innen mit ins Boot zu holen, damit sie entsprechend Wege ebenen. Ich vergleiche das oft mit der Politik: Viele Themen liegen auf der Hand, aber trotzdem muss man Mehrheiten gewinnen, um die Themen anzugehen.

Welchen Tipp gibst Du anderen Changemaker:innen mit, die in ihrem Unternehmen etwas bewegen wollen?

Nicht aufzugeben! Auch wenn es noch so ausweglos erscheint oder man denkt, dass man alleine für etwas kämpft. Einmal einen Wunsch oder neue Vision in einem Unternehmen angesprochen, finden sich meist viele andere, welche dieselben Intentionen verfolgen möchten! Aus Erfahrung weiß ich selbst, dass man Gefahr läuft, dass einen die Mühlen schleifen und nicht andersrum, vor allen in einem großen Unternehmen oder bei einem Konzern. Dann kann es so laufen, dass man leise wird und die Vision aus den Augen verliert. Mein Tipp deshalb: Sucht Euch Leute außerhalb von Eurem Unternehmen, die im gleichen Spirit sind und etwas verändern wollen.

Wieso sollten die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen, kurz SDGs, in Konzernen und anderen (großen) Unternehmen einziehen?

Ich finde es wichtig, dass Unternehmen gemeinsam auf allgemein bekannte und allumfassende Ziele wie den SDGs hinarbeiten. Unternehmen können sich diesen auch verschreiben – so hat es BMW auch gemacht. Sind Ziele einmal öffentlich bekannt, liegt der Fokus auf dem Erreichen und Mitarbeitende bekommen Zeit und Raum daran zu arbeiten.

Zudem machen die Ziele Unternehmen auch attraktiver und zeitgemäßer. Um ein Beispiel zu nennen: Wenn durch HR-Abteilungen Gender Equality und Diversity eine größere Rolle spielt, fühlen sich automatisch mehr Bewerber:innen angesprochen. Ich persönlich glaube auch, dass genau diese Themen letztlich ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Gerade im Bereich Diversity gibt es noch so viel zu tun: Es braucht mehr Frauen in wichtigen Führungsrollen. Wenn Unternehmen das aktiv fördern, fällt es Mitarbeiterinnen intern leichter, sich auf diese Stellen zu bewerben oder Ideen genauso laut anzusprechen, wie es oft eher von Männern gemacht wird, gerade in ingenieurlastigen Firmen. Das sehe ich auch oft bei dem Zuschreiben von „Erfolg“, den oft diejenigen bekommen, die besonders laut über Projekte reden. Das sind meistens weniger diejenigen, deren Projekte wirklich gut, anders und auf die Nachhaltigkeit ausgerichtet sind.

Für mich sind große Konzerne ein Abbild der Gesellschaft – deshalb sollte sich jedes Unternehmen fragen: In welcher Gesellschaft möchten wir operieren? Bei BMW finde ich es toll, dass Mitarbeitende oft ein kleines Sideproject haben dürfen, an dem neben den täglichen Aufgaben gearbeitet werden kann. Aber auch hier liegt es wieder an jeder:m selbst, den ersten Schritt zu gehen.

Was wäre Deine Bitte an zukunftsorientierte HR-Abteilungen?

Mehr auf Stärken von einzelnen Mitarbeitenden zu achten! Ich finde, dass das oft immer noch zu kurz kommt. In meiner Vorstellung könnten dazu Workshops stattfinden, um gezielt zu verstehen, wer welche Talente und persönlichen Stärken mit in das Unternehmen bringt. Dabei spielt es eine wichtige Rolle zu verstehen, welcher Typ Mensch hinter dem Mitarbeitenden steckt. Wenn BMW immer nur Autoliebhaber:innen eingestellt hätte, hätten sie auch immer nur Menschen mit einem recht ähnlichen Mindset bekommen. Heutzutage spielt es natürlich auch eine Rolle auf die nachhaltige Motivation einzugehen. Ich zum Beispiel besitze selbst kein Auto, interessiere mich aber für nachhaltige Materialien und Stoffe.

Ein weitere Bitte wäre, dass man den Ideen einzelner mehr Gehör verschafft, auch in Bezug auf Karrieremodelle eines Unternehmens. Dass Menschen, die bereit sind ihre Ideen in ein Unternehmen zu bringen, die eventuell nicht automatisch zum Business Model oder Case passen, gerade deshalb erhört werden. Ich finde es ist nach wie vor so, dass Menschen, die eine „klassische Karriere“ machen wollen erhört werden, und weniger diejenigen, die mehr für ein spezielles Thema brennen, Möglichkeiten zur Umsetzung oder Mitsprache erhalten. Dafür braucht es noch viel mehr Raum. Und oft ist es doch auch so, erst wenn es den Raum gibt, können Ideen offen angesprochen werden. 

Und um nochmal auf die Diversität zu sprechen zu kommen: Es hat auch einen maßgeblichen Einfluss auf die Nachhaltigkeit von Unternehmen, wer Entscheidungspositionen in Unternehmen bekommt. Auch hier braucht es für mich mehr Diversität, und vor allem ein neues Mindset! Es braucht mehr Mut anders zu denken und Stereotypen zu durchbrechen.

Annas Talk bei TEDxMünchen: Why and how the industry must change

Liebe Anna, vielen lieben Dank für Deine Offenheit, Deinen Mut und Dein Umdenken hin zur Kreislaufwirtschaft! Wir sind gespannt, was wir in Zukunft alles von Dir hören werden!

Der Beitrag Wie Anna Goldhofer die Kreislaufwirtschaft zu BMW brachte erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

TheDive ist eine Unternehmensberatung und ein Think Tank für organisationale Innovation und Transformation mit Sitz in Berlin und München. Wir begleiten Unternehmen dabei, lebendige und anpassungsfähige Systeme für ihre Zusammenarbeit – wir nennen sie responsive Betriebssysteme – zu entwickeln. Ziel dabei ist es, die Komplexität der heutigen Welt handhabbar zu machen und idealerweise Arbeit so zu gestalten, dass sie den Menschen stärkt. Der Loop Approach ist ein strukturierter Team- und Organisationsentwicklungsprozess, den wir zu diesem Zweck entwickelt haben. Mit Transformationsprozessen verknüpfte Themen wie hybride Raumgestaltung, organisationales Lernen, Führung und Resilienz adressieren wir ebenfalls in unserer Arbeit. 

Als B Corp ist verantwortungsvolles Wirtschaften ein fester Bestandteil unserer Unternehmens-DNA. Wir wollen einen Beitrag leisten, Wirtschaft so zu gestalten, dass echte Mehrwerte für Mensch und Umwelt geschaffen werden. Mit unserem Stellar Approach bietet wir seit kurzem erste Formate an, um sich auf dem Entwicklungsweg zur regenerativen Organisation begleiten zu lassen. 

Meinen persönlichen Daseinszweck (“Purpose”) sehe ich darin, einen Beitrag zu leisten, dass Menschen einen tieferen Zugang zu sich finden und ihre Verbindung zu ihren Mitmenschen und der Umwelt stärken. Meiner Einschätzung nach liegt hier ein enormes Potenzial, um den großen Herausforderungen unserer Zeit wirksam zu begegnen: vom Turbokapitalismus über Fremdenfeindlichkeit bis hin zur Klimakrise. Mit TheDive habe ich einen Arbeitgeber gefunden, bei dem ich am Aufbau und Stärken dieser Verbindungen besonders als Begleiter in Transformationsprozessen und Ausbilder von Loop Trainer:innen in der Loop Academy arbeiten kann. 

Wie sieht Dein Arbeitsalltag in einem selbstorganisierten Unternehmen aus?

Statt in klassischen Stellen arbeiten wir mit einem selbstorganisierten Rollenmodell, das mir ermöglicht, verschiedene Hüte im Arbeitsalltag aufzusetzen. Ein wesentlicher Teil meiner Arbeit besteht in der Organisation und Betreuung unserer Weiterbildungsformate in der Loop Academy. Zudem bilde ich in unserer The Loop Approach Fellow Ausbildung angehende Loop Trainer:innen in den Modulen „Haltung & Kultur“ und „Team Effektivität & Strukturelle Anpassung“ aus. Ich führe also regelmäßig Trainings durch. Zunehmend in den Fokus rückt die Begleitung von Teams in Transformationsprozessen. Vielfach geht es dabei darum, Teams zu befähigen, ihre Zusammenarbeit an ihren Bedürfnissen ausgerichtet bewusst zu gestalten.

Ich übe meine Rollen weitestgehend autonom aus. Ich arbeite sehr eigenständig und kann meine Arbeitszeit überwiegend flexibel gestalten, was ich sehr schätze. Wichtig sind aber ergänzend unsere Meetingroutinen zur operativen Abstimmung, zur kontinuierlichen Weiterentwicklung unserer Rollenstruktur und zum Pflegen unserer zwischenmenschlichen Beziehungen.

Inwiefern kann der Loop Approach Unternehmen zukunftsfähig machen?

Anders als im Industriezeitalter ist es im Informationszeitalter kaum noch möglich, dass einzelne Führungskräfte, in einer immer komplexer werdenden Welt, alleine die erfolgreiche Steuerung eines Unternehmens übernehmen können. Daraus folgt, dass Unternehmen zunehmend die wachen Augen, aufmerksamen Ohren und kreativen Potenziale ihrer Mitarbeitenden einbinden wollen. Dafür ist häufig förderlich, Verantwortung ins Team abzugeben. Um die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern, ist ein Verlernen von über Jahrzehnte antrainierten Gewohnheiten und Denkweisen, sowie das Erlernen völliger neuer Kompetenzen erforderlich. Ein wahrer Kraftakt, der sich aber lohnt. Der Loop Approach kann auf diesem Weg eine Unterstützung sein.

Utopie eines Idealbildes von zukunftsfähigen Organisationen

Aus meiner Sicht gibt es kein allgemeingültiges Idealbild einer zukunftsfähigen Organisation. Ein solches Bild unterliegt dem stetigen Wandel und enthält je nach Kontext und Betrachtungswinkel unterschiedliche Schattierungen. Meiner Meinung nach verleitet ein Idealbild wie “wir müssen jetzt alle agil werden” viel zu sehr einer Schablone nachzulaufen. Diese passt vielleicht aber gar nicht zu den Schmerzpunkten und Bedürfnissen der eigenen Organisation. Daher fokussieren wir mit dem Loop Approach auf den Prozess der Transformation und weniger auf ein vielleicht zu Beginn anvisiertes Ergebnis. Zukunftsfähige Organisationen brauchen Kompetenzen, um sich einem dynamischen und komplexen Umfeld eigenständig anpassen zu können. Sie verfolgen zudem ein Geschäftsmodell, das Mensch und Planet dienlich ist.

Transformation von innen heraus

Ähnlich wie ihr bei der Green Recruiting Initiative sind auch wir bei TheDive überzeugt, dass Transformationsprozesse in Organisationen besonders dann wirksam und nachhaltig sind, wenn sie von innen heraus geschehen. Mit dem Loop Approach geben wir Teams dafür einen strukturierten Prozess an die Hand. Dieser unterstützt sie entlang von sieben Tugenden effektiver Organisationen beim Gestalten ihres individuellen Zusammenarbeitsmodells. Zudem gibt er ihnen Orientierung auf dem Weg zu einem lernenden und anpassungsfähigen Organismus. Inhaltlich und methodisch bauen wir dabei auf verschiedenen etablierten Modellen und Konzepten auf, wie Spiral Dynamics, der Holakratie oder Gewaltfreier Kommunikation.   

Wie sieht die Begleitung von Teams mit dem Loop Approach genau aus? Und welches Zeitfenster sollten Teams für eine derartige Transformationsreise einplanen?

Wir blicken mit Loop auf Team-Ebene und legen den Fokus der Veränderung auf ihren Einflussbereich. Dadurch ist der Prozess auch in den Kontexten wirkungsvoll, in denen sich nicht das gesamte Unternehmen parallel mit verändert, wie es regelmäßig in Großunternehmen und der Verwaltung der Fall ist. Ein paar Voraussetzungen sind besonders wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Prozesses: Das Team sollte überhaupt erstmal einen Veränderungsschmerz spüren. Auch die Führungskraft sollte bei der Transformation mit im Boot sein. Zudem sollten im operativen Arbeiten Freiräume geschaffen werden, um wirklich an der Transformation arbeiten zu können.

In der klassischen Variante besteht der Loop aus drei zweitägigen Workshop-Modulen: „Klarheit“, „Ergebnisse“ und „Evolution“. In der Regel liegen zwischen den Modulen 4-6 Wochen, in denen die Teams die in den Workshops gestartete Arbeit weiterführen und in ihre Teamstruktur überführen. Danach ist die Transformation allerdings nicht abgeschlossen. Wie der Begriff Loop nahelegt, geht es vielmehr darum, in der täglichen Arbeit die neue Struktur iterativ weiterzuentwickeln und den angestoßenen Kulturveränderungsprozess zu verstetigen.  

Drei Workshop-Module auf dem Weg zur evolutionären Organisation

1. Das erste Modul „Klarheit“ hat zum Gegenstand, sich im Team über den gemeinsamen Daseinszweck sowie die Ziele und Strategien zu dessen Verwirklichung zu verständigen. Um die Ziele erfolgreich verfolgen zu können, müssen ferner alle dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen und Potenziale der Menschen im Team bekannt sein, um sie effektiv nutzen zu können. Des Weiteren sollten Verantwortlichkeiten im Team so aufgeteilt werden, dass die individuellen Stärken der einzelnen Teammitglieder bestmöglich in Einklang mit ihren Tätigkeitsbereichen gebracht werden. Wichtig ist auch, Transparenz darüber zu schaffen, wer für was verantwortlich und wer in welchem Verantwortungsbereich entscheidungsbefugt ist. Wir arbeiten zu diesem Zweck mit einem Rollenkonzept, wie es vergleichbar auch in der Holakratie zu finden ist.

2. Um in den Verantwortungsbereichen individuell effektiv arbeiten und gute Ergebnisse im Team erzielen zu können, muss sichergestellt sein, dass die Menschen über die dafür erforderlichen Kompetenzen verfügen und Rahmenbedingungen geschaffen werden, um sich im Team gut synchronisieren und abstimmen zu können. Das adressieren wir im zweiten Modul „Ergebnisse“. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf einem der größten Schmerzpunkte vieler Teams: den Meetings. Mein ganz persönliches Highlight ist in diesem Zusammenhang auch die Einführung des spannungsbasierten Arbeitens, das die Eigenverantwortung und Lösungsorientierung jedes Einzelnen stärkt und Kompetenzen schult, die weit über den beruflichen Kontext hinaus wertvoll sind.

3. Im dritten Modul „Evolution“ dreht es sich darum, einen festen Governance-Prozess zur fortlaufenden Strukturveränderung im Team zu verankern, die Konfliktfähigkeit im Team u.a. auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg zu fördern und Formate für arbeits- und beziehungsbezogenes Feedback zu etablieren.

Ziel ist, dass das Team nach dem begleiteten Loop künftig eigenständig organisationale Herausforderungen lösen kann. Unterstützend bilden Unternehmen teilweise auch noch The Loop Approach Fellows bei uns in der Loop Academy aus. Ziel dabei ist es, noch tiefergehende interne Kompetenz für die stetige Weiterentwicklung aufzubauen.

Falls Du neugierig geworden bist, liebe:r Leser:in, mach doch gerne mal eine erste Bestandsaufnahme anhand der sieben Tugenden mit deinem Team und schaue, wo ihr steht:

Was würdest Du HR-Manager:innen raten, die eine nachhaltige Transformation in ihren Unternehmen durchführen möchten?

Kleine Anmerkung: Ich bevorzuge die Bezeichnung People & Culture im Vergleich zu Human Resources, da sie schon rein sprachlich die im Industriezeitalter vorherrschende Objektivierung von Menschen als mechanistische Ressource überwindet. Dabei liegt der Fokus auf dem Mensch als Subjekt, was für mich eine Säule menschenzentrierter Organisationen ist. Die verwendeten Begriffe sind in der sozial-ökologischen Transformation äußert wichtig und kulturprägend, da sie auch eine Haltung zum Ausdruck bringen.

Welche Schritte eine Personalabteilung zur Unterstützung der sozial-ökologischen Transformation gehen kann, hängt sehr von ihrer konkreten Ausgestaltung, ihrem formalen Einflussbereich innerhalb der Organisation und der Unternehmensgröße ab. Umso mehr sie über administrative Aufgaben hinausgehend auch bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens einbezogen wird, desto mehr vergrößert sich auch ihr mögliches Handlungsfeld. Eines ist aus meiner Sicht klar: People & Culture Abteilungen sollten ein gestaltender Akteur in der Transformation sein und dieses in ihr Selbstverständnis aufnehmen.

Drei Fokuspunkte als Orientierung:

• Zunächst ist für jeden Menschen und so auch für die Mitarbeitenden einer Personalabteilung wichtig, eigene Grundannahmen und Handlungslogiken sichtbar zu machen und zu hinterfragen. Sind erstklassige Noten und lückenlose Lebensläufe für mich noch das Nonplusultra beim Recruiting? Traue ich Frauen schon unbewusst weniger in Führungspositionen zu als Männern? Heißt Diversität für mich nur, unterschiedliche fachliche Disziplinen zusammenzubringen oder auch kulturelle Perspektiven? Was verstehe ich eigentlich unter dem Begriff Arbeit, beinhaltet dieser auch (bezahlte) umfassende Regenerationsphasen? Ist das Gehalt auch für die nachkommende Generation noch der alles überlagernde Faktor bei der Wahl der Arbeitgeberin?  

• Als weiterer Schritt ist förderlich, sich selbst weiterzubilden, um beispielsweise neue Formen der Zusammenarbeit, Chancen der Digitalisierung oder ökologische Transformationskonzepte theoretisch kennenzulernen, ihre Mehrwerte für den jeweiligen Unternehmenskontext einschätzen und dann entsprechende Unternehmensinitiativen unterstützen und forcieren zu können. In unserer The Loop Approach Fellow Ausbildung nehmen unter anderem aus diesem Grund auch zahlreiche Menschen aus Personal- und Organisationsentwicklungsabteilungen teil. 

• Danach geht es um die strategische und operative Auseinandersetzung mit konkreten Transformationsthemen. Wichtig finde ich zum Beispiel, Mitarbeitenden und Teams, die von sich heraus Veränderungen und Initiativen anstoßen wollen zu ermutigen und zu unterstützen. Auch Mitarbeitende beim Aufbau von neuen Kompetenzen zu fördern und ihre Mitbestimmungsmöglichkeiten zu steigern ist essentiell. Das Entwickeln differenzierter Arbeitsbedingungen und das Orchestrieren verschiedener Arbeitsweisen innerhalb eines Unternehmens wird ebenfalls zunehmend zu einer zentralen Aufgabe werden. Es könnten auch Projekte zur ko-kreativen Erarbeitung von (neuen) Unternehmenswerten und -leitbildern angestoßen oder inhaltliche Impulse für Handlungsmöglichkeiten gesetzt werden.

Soziale Transformation & Employer Branding

Um konkrete Beispiele zu nennen: Auf soziale Aspekte der Transformation geblickt, beschäftigt sich bei TheDive der People Bereich, in der Selbstorganisation auch “Kreis” genannt, beispielsweise mit der Weiterentwicklung unseres selbstbestimmten Vergütungsmodells. Aber auch mit Initiativen rund um mentale Gesundheit, Resilienz und Diversität, die vielfach auch von Mitarbeitenden selbst angestoßen werden.

Eine Auseinandersetzung mit und Positionierung zu sozialen Fragen wie Diversität, Gleichstellung und Inklusion wird für Unternehmen immer relevanter. Ebenso zu ökologischen Fragen rund um die Reduktion negativer Umweltauswirkungen des eigenen Geschäftsmodells und dem möglichen Beitrag zur Regeneration angegriffener Ökosysteme. Employer Branding ist ein Werkzeug auf strategischer Ebene, mit dem eine Personalabteilung die Haltung und Vision des Unternehmens in anfassbaren Botschaften darstellen kann. Das ist eine wichtige Voraussetzung für das Personalmarketing, um “Future Talents” ansprechen und für das eigene Unternehmen gewinnen zu können. Aus meiner Sicht ist dabei geboten, Ehrlichkeit und Transparenz nicht mehr zeitgemäßer Schönmalerei und Greenwashing vorzuziehen.  

Wir alle befinden uns auf einem Entwicklungspfad. Wir haben in einzelnen Bereichen längere in anderen kürzere Wege vor uns. Das ist okay und da müssen wir niemandem etwas vormachen, auch potenziellen Arbeitnehmer:innen nicht. Am Ende geht es darum, in jedem der Bereiche nächste Schritte zu gehen. Das setzt Transparenz und Authentizität in der Analyse, Darstellung und Umsetzung voraus. Der Weg ist das Ziel; und wir sollten wohlwollend im Blick behalten, dass wir als Individuen und Organisationen an unterschiedlichen Startpunkten beginnen. 

Lieber Felix, herzlichen Dank für Deine interessanten Antworten und Insights rund um den Loop Approach und TheDive!

Mehr zum Nachlesen

Der Loop Approach
Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst

• Sebastian Klein & Ben Hughes
• Campus Verlag
• Erschienen 2019 
• 235 Seiten

Der Beitrag Der Loop Approach von TheDive – ein Interview mit Felix Herter erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

Als Transformationsberater und Gründer der Akademie für Transformationsdesign, was würdest Du HR-Manager:innen raten, um intern eine sozial-ökologische Transformation anzustoßen?

Eine sozial-ökologische Transformation ist ein tiefgreifender Wandlungsprozess, für die sich in den letzten Jahrzehnten allgemeine Gelingensbedingungen herauskristallisiert haben. Diese gelten erst einmal unabhängig davon, ob ich einen Prozess von innen heraus oder als externe Person anstoßen möchte. 

Wenn ich nun zum Beispiel als HR-Manager:in in diese Richtung wirken möchte, könnte ich durch die Kriterien zur Auswahl von Mitarbeitenden Einfluss auf die Grundmotivation an der Basis nehmen. Oder, als weiteres Beispiel, durch die Auswahl von Fortbildungsangeboten Themen in die Organisation tragen. Am Ende des Tages brauche ich aber zu irgendeinem Zeitpunkt die Unterstützung der Führung. 

Dies ist eins von etlichen Kriterien, die für den Erfolg entscheidend sind. Das der Fisch vom Kopf her stinkt, ist immer wieder eine teils bittere Erkenntnis für viele hochmotivierte Menschen in den unteren und mittleren Bereichen von Hierarchien. 

Mein Rat dazu: Prüfe lieber früher als später, ob deine Vorhaben mit der vorhandenen Führung realistisch sind. Und ob es gegebenenfalls Chancen auf Änderungen in der Führung gibt. Andernfalls setze deine Energie lieber an anderer Stelle ein, wo die Zeichen der Zeit schon erkannt werden. Alle anderen Organisationen folgen dann später oder verschwinden vom Markt. Manchmal ist neu machen leichter als reparieren.  

Wieso sind Organisationen ein wichtiger Hebelpunkt für gesellschaftliche Veränderungen?

Ganz schlicht deswegen, weil alles um uns herum organisiert ist. Die meisten von uns in Deutschland und anderen westlichen Kulturen kommen im Krankenhaus zur Welt und werden mit Hilfe eines Beerdigungsinstituts unter die Erde gebracht. Auch dazwischen bewegen wir uns konstant und simultan in unzähligen Arten von Organisationen. Das spannende an ihnen ist, dass sie – anders als abstrakte Gebilde wie das Wirtschaftssystem oder das politische System – handhabbar und konkret genug sind, um an und mit ihnen arbeiten zu können. Gleichzeitig wirken sie sowohl nach innen; wirken also sozialisierend auf alle Teilnehmenden, als auch nach außen auf die größeren Zusammenhänge, in denen sie stehen. Ein aktuelles Beispiel: Gerade ziehen sich die großen westlichen Ölgesellschaften aus ihrem Russlandgeschäft zurück. Die gewaltige Lücke an benötigter Energie könnte nun zu einer massiven Beschleunigung des Umstiegs auf erneuerbare Energien führen. 

Was genau ist der Unterschied zwischen Transformationsdesign und Transformationsberatung? 

Bei der Unterscheidung zwischen Transformationsdesign und -beratung arbeite ich mit unserer eigenen Definition: Im ersten Fall übernehme ich selbst die Führung und Verantwortung für ein Projekt, dass sich als Organisation oder Reallabor manifestieren kann. Im zweiten Fall bin ich als externer Dritter beratend tätig, die finale Verantwortung verbleibt bei der Klientin oder der Organisation. 

Inwiefern siehst Du einen Zusammenhang zwischen deiner Transformationsarbeit und den Aufgabengebieten von Human Ressources innerhalb eines Unternehmens?

Human Ressources bildet eine interessante Schnittstelle zur relevanten Umwelt der Organisation, wie wir es in der systemischen Arbeit nennen. Die relevante Umwelt setzt sich aus HR-Perspektive sowohl aus den aktuellen Angestellten als auch potenziellen zukünftige Kolleginnen und Kollegen zusammen. Als HR-Mensch gehe ich in Resonanz mit den Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation. Ich nehme darüber gesellschaftliche Schwingungen auf, die für die Organisation von Bedeutung sind. Organisationen, die auch in Zukunft tolle Leute anziehen möchten, müssen diese gesellschaftlichen Entwicklungen in ihre Kommunikation und immer solider auch in ihre Strategie überführen – sonst verlieren sie ihre Glaubwürdigkeit. HR bildet hier eine wichtige Schnittstelle und kann als Katalysator wirken.

Wie kann man Deiner Meinung nach die Transformation eines Unternehmens messbar machen? Wie stellt man durch Indikatoren fest, dass die Transformation wirklich in die gewünschte Richtung geht, hin in eine nachhaltigere Zukunft für heutige und zukünftige Generationen? 

Hierfür benötigen wir eine Definition von Entwicklung, die wir als wünschenswert erachten. Es gibt keine gottgegebene Definition. Darum ist es wichtig, unsere Kriterien transparent zu machen – und nach Bedarf anzupassen und so zu verbessern. So verhindern wir auch, dass wir x-beliebige Veränderungen als Transformation verklären. Wenn ein Unternehmen pleite geht, ist das per se auch eine Transformation, aber meist nicht in die gewünschte Richtung. Das nur als drastischsten Fall. 

Was also würden wir als Fortschritt bezeichnen? Es gibt dazu viele taugliche Entwicklungstheorien, mit denen wir je nach Nützlichkeit für den jeweiligen Fall arbeiten können. Ein gemeinsamer Indikator bildet in fast allen Theorien eine Zunahme von Komplexität in den Organisationsmustern. Dies zeigt sich beispielsweise in einem derzeit sehr populären Modell von Frederic Laloux, welches er in seinem Buch “Re-inventing Organizations” beschrieben hat. 

Die Rolle von HR wird sich übrigens nicht nur nach seiner Theorie fundamental verändern. Es führt hier zu weit, aber Recruiting-Prozesse werden aller Voraussicht nach immer mehr von dezentralen Teams selbst durchgeführt werden, die mit dem Tagesgeschäft verwachsen sind – möglicherweise begleitet und moderiert durch HR. Human Ressoures wird auch weiterhin administrative und unterstützende Tätigkeiten und möglicherweise neue Aufgaben übernehmen. Pseudo-objektivierbare Verfahren wie Assessment-Center werden aber aus meiner Sicht bald der Vergangenheit angehören. 

Wie lange schätzt Du, basierend auf Deiner Arbeit als Transformationsberater, den Transformationsprozess von Unternehmen ein? Befindet sich ein Unternehmen vielleicht in einem permanenten Wandel, da es nie den “perfekten Zustand von Nachhaltigkeit” erreichen kann? 

Einen Zustand anhaltender Nachhaltigkeit kann es in diesem Universum tatsächlich per Naturgesetz nicht geben – sonst gäbe es auch ein Perpetuum Mobile. Irgendwann verglüht auch die Erde in der Sonne. Das ist zum Glück noch lange kein praktisches Problem, insbesondere Energie steht uns theoretisch auf lange Frist in unbegrenzter Form über die Sonne zur Verfügung. 

Wenn wir momentan von Nachhaltigkeit sprechen, geht es um eine sehr viel kürzere Perspektive. Wie können wir es schaffen, uns selbst als Menschheit nicht innerhalb weniger Generationen selbst auszurotten oder auf ein klägliches Entwicklungsniveau zu degenerieren? Diese Herausforderung fordert uns alle inklusive unserer Organisationen ab jetzt zu massiven und ständigen Anpassungen an sich verändernde Umwelten über einen langen Zeitraum heraus. Es geht darum, extraktive Business Modelle, in denen Ressourcen in einem linearen Prozess verbraucht und entsorgt werden, in zirkuläre oder sogar regenerative Formen zu überführen. 

Im Innern wird das Organisationen über Jahrzehnte herausfordern. Aus Sicht eines Transformationsberaters ist ein Beratungsprozess nur dann abgeschlossen, wenn die entsprechende Organisation diese konstante Dynamik in die eigene DNA integriert hat und keine Hilfe von außen mehr benötigt, um sich immer wieder neu auszurichten. Das stellt enorme Herausforderungen an die Beschäftigten von Unternehmen, die sich immer wieder neu auf sich verändernde Umgebung einstellen müssen. HR kann auch hier in vielen Bereichen unterstützend wirken und zu einem Umfeld beitragen, dass uns diese Herausforderung zumindest leichter meistern lässt. 

Lieber Sven, vielen lieben Dank für den spannenden Einblick in Deine Arbeit!

Der Beitrag Transformation in Human Resources – Sven Stegemann im Interview erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

Von Definitionen zu Säulen

Bei “der Nachhaltigkeit” geht es um viel mehr als der mittlerweile fast überall eingesetzte Begriff zu meinen scheint. Geht man zurück zu den “Anfängen” des Begriffs, wobei ein nachhaltiges Handeln früher letztlich früher die Norm war, und erst durch die Industrialisierung und Globalisierung der Beginn des nicht-nachhaltigen Wirtschaftens fand, sind Hans Carl von Carlowitz mit dem Prinzip der regenerativen Forstwirtschaft, der Bericht “Limits To Growth” vom Club of Rome und der sogenannte Brundtland-Bericht von 1987 nicht wegzudenken. 

Drei starke Säulen

Möchte ein Unternehmen ein nachhaltiges Fundament bauen, setzt es auf drei Säulen: Soziales, Ökonomie und Ökologie, die im Einklang zueinander und zur übergeordneten Vision stehen. Wackelt eine der Säulen, indem beispielsweise die soziale Säule kaum eine Rolle im Unternehmen spielt, kann die nachhaltige Intention nicht vollends gelebt werden. Es geht darum, dass die drei Säulen in einer ausgeglichenen Balance zueinander stehen, und gleich starke Aufmerksamkeit innerhalb eines Unternehmens erhalten. Das ist leichter gesagt, als getan. Denn sind wir mal ehrlich, die Priorität vieler Firmen liegt nunmal zunächst auf der Säule der Ökologie, sprich der wirtschaftlichen Absicherung und des Wachstums. Da kann es schon einmal passieren, dass Auswirkungen auf die Ökologie oder dem Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen an zweiter Stelle stehen. Die Schiedsrichter:innen der Nachhaltigkeit würden hier die gelbe Karte geben.

Die Personalabteilung ebnet den Weg

Bei der Green Recruiting Initiative verstehen wir die Personalabteilung als die Abteilung, welche die drei Säulen der Nachhaltigkeit in ein Unternehmen bringen, aber vor allem sicherstellen kann, dass sie in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen. Sie kann als Schiedsrichter:in verstanden werden, welche die Wege ebnet und gleichzeitig als gutes Beispiel vorangeht. Denn viele soziale Themen gehen von der Personalabteilung aus. Da Personaler:innen von Anfang an im Kontakt mit potentiellen Mitarbeiter:innen stehen, und meistens haben sie auch den letzten Kontakt, wenn eine Person ein Unternehmen verlässt. Es wird also schnell klar, wie viel Verantwortung von der Personalabteilung ausgeht, um die soziale Säule zu aufzubauen und zu stärken.

Soziales

Die soziale Säule fokussiert die Gesellschaft in und um ein Unternehmen. Sprich Menschen, die direkt oder indirekt von der Unternehmung betroffen sind. Das sind zum einen sämtliche (externe) Mitarbeiter:innen und Dienstleister:innen entlang der (internationalen) Wertschöpfungskette bei produzierenden Unternehmen. Und zum anderen die eigenen Mitarbeiter:innen, die im Headquarter, sprich in Deutschland, arbeiten. Dabei ist es auch wichtig, die Folgen auf die weitere Gesellschaft mitzudenken. Beispielsweise, ob die Produkte, die ein Unternehmen auf den Markt bringt, negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Käufer:innen haben.

Die Personalabteilung kann sich auf folgende Themen fokussieren, um für eine starke soziale Säule zu sorgen: 

• Formulierung eines zukunftsorientieren Unternehmensleitbilds, inklusive Strategie und Zielen, die an jede*n Mitarbeiter:in kommuniziert werden
• Ausarbeitung von Werten
• Ausbildung von Führungskräften
• Einführung neuer Arbeitsmodelle: Holokratie
• Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf: sinnhaftes Arbeiten
• Familienfreundliches Arbeiten: Elternzeit
• Flexible Arbeitsmodelle und Remote-Working
• Verantwortungsvolle Führung von Mitarbeiter:innen
• Faire Gehälter, unabhängig vom Geschlecht
• Fokus auf Achtsamkeit und mentale Gesundheit der Mitarbeiter:innen
• Change Management: Umgang mit Veränderungen
• Angebot von Coachings: 1:1 und im Team
• Inklusion am Arbeitsplatz
• Bestimmung von unternehmensrelevanten Sustainable Development Goals, auf welche das Unternehmen sich fokussiert
• Kontinuierliche Team- und Personalentwicklung
• Reduzierung von Stress und Stressfaktoren: kein Work-Overload
• Schaffen eines nachhaltigen Betriebsklimas und einer Unternehmenskultur
• Etablierung einen Feedback-Kultur
• Personalbeschaffung: transparenter Bewerbungsprozess 
• Weiterbildung von Mitarbeiter:innen – gerade in Hinblick auf nachhaltige Themen
• Berechnung des CO2-Fußabdrucks der Mitarbeiter:innen sowie des gesamten Unternehmens
• Umsetzung und Kommunikation der Klimastrategie des Unternehmens sowie zur Reduzierung von Emissionen
• Ältere Mitarbeiter:innen halten 
• Vermeidung von Überstunden 
• Transparente Kommunikation und Weitergabe von Informationen
• Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen
• Hinterfragen der positiven und negativen Folgen des Unternehmens auf die direkte und indirekte Gesellschaft

Auf Neustart

Wenn Unternehmen oder Personalabteilungen bisher noch nicht allzu viel Wert auf die soziale Säule der Nachhaltigkeit gelegt haben, wird es höchste Zeit. Einerseits um bisherige Mitarbeiter:innen zu halten, aber natürlich auch, um für neue und junge attraktiv zu sein. Denn es ist doch so, dass Changemaker:innen keine Kompromisse eingehen, wenn es um die Wahl der Arbeitgebers geht. Es geht dabei nicht nur um die Tätigkeit des Unternehmens und deren Produkte oder Dienstleistungen, die es anbietet, sondern vor allem auch um das eigentliche (Zusammen-)Arbeiten.

Natürlich kann eine Veränderung nicht von heute auf morgen geschehen. Der Prozess für die Einführung oder Stärkung der sozialen Säule dauert seine Zeit, aber es geht darum, intern zu zeigen, dass an verschiedenen Stellen gearbeitet wird. Auch hier kann die Personalabteilung durch eine transparente Kommunikation ein Statement setzen. Ein Weg dabei kann auch sein, die Mitarbeiter:innen nach ihren Wünschen und Bedürfnissen zu fragen und diese mit Priorität umzusetzen. Externe Beratungen und Coaches können den Prozess der Personalabteilung begleiten.

Der Beitrag Soziale Nachhaltigkeit durch die Personalabteilung erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.