Ich arbeite bereits seit 10 Jahren im Bereich der Nachhaltigkeit. Am prägnantesten war für mich dabei meine Zeit als deutsche UN Jugenddelegierte für Nachhaltigkeit – in diesen zwei Jahren habe ich junge Menschen und deren Interesse auf internationaler Ebene vertreten und dabei gleichzeitig versucht, die SDGs in Deutschland voranzubringen und zu promoten. Darüber hinaus bin ich an der Fachhochschule Potsdam Dozentin für einen Nachhaltigkeitskurs. Aktuell gründe ich außerdem gemeinsam mit anderen nachhaltigkeitsbegeisterten Menschen ein Start-up. Das Start-up heißt “Future Maps”, dabei wollen wir Nachhaltigkeitsorte auflisten, basierend auf einem echten holistischen Nachhaltigkeitsrating, um aufzuzeigen, ob Orte ernsthaft nachhaltig sind und was diese ausmacht. Ziel ist es, eine starke Community aufzubauen mit Menschen, die Teil des Movements sein möchten.

Wofür schlägt Dein grünes Herz?

Das Spektrum ist wirklich groß. Ich interessiere mich für die verschiedenen Aspekte der Transformation. Dabei finde ich es besonders spannend, die Verbindung von “inner and outer transformation” anzusehen. Wir haben faktisch schon alle äußeren Tools, um eine nachhaltige Transformation voranzubringen, aber dennoch tun wir zu wenig oder nutzen diese zu gering. Ich glaube, dass hierbei oft die innere Kompetenz fehlt mit herausfordernden und komplexen Dingen umzugehen und Verantwortung tragen zu wollen. Dazu habe ich einen TEDxMünchen Talk gehalten:

Im Nachgang zu meinem Talk habe ich eine E-Mail von einem Hörer erhalten, der mir die “Inner Development Goals” vorgestellt hat. Ich bin total begeistert von ihnen. 

Was genau kann man sich unter den Inner Development Goals vorstellen und wie setzt du diese ein?

Sie sind ähnlich wie die 17 SDGs aufgebaut, indem jedes Ziel verschiedene Unterziele hat. Von den Inner Development Goals gibt es fünf Stück, welche jeweils Unterziele haben. Dabei wird sich angesehen, wie Komplexitäten verstanden werden können, wie Mitgefühl gezeigt werden kann. Die Inner Development Goals werden von großen Unternehmen wie IKEA und Spotify unterstützt und die Bewegung darum ist gerade am entstehen. 

Ich befasse mich aktuell auch mit dem Thema systemisches und komplexes Denken; und das ist etwas, was ich auch in meinen Hochschulkurs versuche voranzubringen. Lineare Entscheidungen bringen uns oft nicht weiter, wir müssen das große Ganze sehen, sprich nicht nur eine Nachhaltigkeitsabteilung in Unternehmen gründen, sondern es schaffen, dass Nachhaltigkeit ein Thema für das gesamte Unternehmen wird. Immer mit dem Ziel, eine wirkliche Veränderung anzustoßen, die unsere Gesellschaft weiterbringt. 

Welche Expertise bringst Du in den Beirat von Green Recruiting mit?

Ganz konkret bringe ich praktische Erfahrung mit den SDGs mit, besonders auf internationaler Ebene. Genauso bringe ich ein sehr gutes Gefühl für junge Menschen mit, da ich viele Jahre eine Stimme für genau diese Generation und die von zukünftigen Generationen war. Ich arbeite viel mit jungen Menschen und deren Bedürfnissen, gerade auch bei meiner Arbeit an der Fachhochschule Potsdam. Dabei merke ich, was sie brauchen und sich vom Arbeitsmarkt beziehungsweise potenziellen Arbeitgebern wünschen. 

Ich kreiere einen neuen Kurs für die Hochschule, der zum einen das Basiswissen an Nachhaltigkeit vermittelt, aber eben auch die Methoden, um dem Problem der Umsetzung entgegenzuwirken. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf psychologischen Methoden, um ins Umsetzen zu kommen. Was Studierende bei mir lernen beziehungsweise am Ende präsentieren müssen, ist ein Projekt, anhand dessen sie den Impact messen und dafür die passenden Indikatoren bestimmen. 

Den Impact messbar zu machen wird in den nächsten Jahren ein sehr zentrales Thema für unsere Gesellschaft sein. Greenwashing wird als große Gefahr bei der jungen Generation wahrgenommen. Sie haben einen schnellen digitalen Zugang und dadurch die Möglichkeit, Dinge zu überprüfen. Und genau das machen sie, weshalb es umso wichtiger ist, dass Unternehmen offen kommunizieren und einen wirklichen Mehrwert bieten. 

Rebecca ist Mitglied des Green Recruiting Beirats, hier siehst du alle Mitglieder

Wie zeigt sich Dein positiver Transformationsspirit?

Am meisten macht es mir Spaß, die Begeisterung bei anderen Menschen zu sehen, welche die Welt ebenso verändern wollen oder diese Motivation wach zu kitzeln. Der Wille zur Veränderung steckt eigentlich in jeder/m, das merke ich in meiner Arbeit. Das macht mir Hoffnung und Freude, mit genau solchen Menschen zu arbeiten und gemeinsam etwas zu bewirken. 

Gewisse Projekte und Akteure laugen aber auch aus, wie ich feststellen durfte, da es viele Hürden oder beispielsweise Bürokratie gibt und genau hier muss ich auf mich aufpassen, und meine Energie gezielt auf Menschen und Projekte setzen, die keine Ausreden haben, sondern wirklich machen und etwas verändern wollen. Ich habe mich genau aus diesem Grund erst einmal aus der Politik gezogen und wollte weg von der Frustration hin zu Unternehmen, die mehr Freiheiten haben und zu dem Transformationsspirit von Unternehmen und deren CEOs, die schon mehr machen und etwas bewegen wollen. 

Wieso müssen die SDGs in jedem Unternehmen eine Rolle spielen? Wie würdest du den Status quo beschreiben?

Die SDGs wurden meiner Beobachtung nach teilweise falsch von Unternehmen angewandt: Es wurde viel Cherry-Picking betrieben, sprich Unternehmen haben sich ein bis zwei SDGs ausgesucht und diese promotet, in denen sie im Zweifel ohnehin schon gut unterwegs waren. Das ist aber nicht der Geist der SDGs, denn dieser setzt sich für die Interkonnektivität unserer Welt ein, in dem der Zusammenhang der Welt und eben die verschiedenen SDGs eine Rolle spielen. Um ein Beispiel zu geben, Unternehmen können die Genderbrille und den Klimaschutz zusammenbringen. Es geht also darum, Bereiche nicht gegenseitig auszuspielen, also Umweltstandards auf dem Schirm haben und gleichzeitig Mitarbeitende gut und fair bezahlen. Es geht vielmehr darum, den großen Hebel, den Unternehmen haben, wirklich einzusetzen und etwas zu bewegen.

Was ich aber auch bemerke: Der Trend hin zu den SDGs ist immens und Unternehmen widmen sich diesem Thema immer mehr. Hinter den Kulissen passiert viel. Viele haben eine fünf Jahres Strategie und da spielen die SDGs eine extrem wichtige Rolle.

Oft frage ich mich jedoch noch, ob das Thema Nachhaltigkeit von Unternehmen wirklich richtig verstanden wird. Mein holistisches Verständnis ist dann oft doch enttäuscht, da Nachhaltigkeit nicht transformativ genug verstanden wird. Mir fehlt hierbei das wirkungsvolle, effektive Einsetzen und deren Hingabe. Interessant ist auch, dass Impact als neue Währung, gerade in der jungen Generation, verstanden wird. Junge Menschen wollen genau wissen, wofür sie ihre Energie, Arbeitszeit und Ideen einsetzen. In der Gründung von Future Maps haben wir beispielsweise ein Gespräch mit einem potenziellen Mitarbeiter geführt, der erst einmal ausgiebig den Impact hinter unserem Vorhaben verstehen wollte, wie dieser erlangt werden kann, noch bevor es um Organisatorisches ging. 

Was rätst du Unternehmen, die am Anfang stehen und ihren Impact messen wollen? 

Da kommt bei mir erst einmal die Dozentin durch: Zunächst sollte man Impact definieren. Und dann würde ich Unternehmen raten, alles sichtbar zu machen, damit man erst einmal eine Grundlage zum Messen und Prüfen hat. Bei Produkten kann das beispielsweise das Lifecycle-Management oder Life Cycle Assessment (LCA) sein, damit alle Fakten auf den Tisch kommen. Hierbei sehen Unternehmen, welche unnötigen Ressourcen verwendet werden, ob zu viel Energie eingesetzt wird etc. Zunächst geht es also darum, Stellschrauben zu entdecken, damit diese verändert werden können. 

Dann geht es um die zentrale Frage, was ein Unternehmen zu einer positiven, zukunftsorientierten Gesellschaft beitragen will. Hier geht es um Fragen rund um das Geschäftsmodell und ein mögliches Überdenken davon. Ein weiterer Punkt ist das Einführen von ESG-Kriterien. Problematisch sehe ich hierbei, dass Unternehmen diese oft für sich eigens zusammenstellen und nicht klar ist, wie die Daten dafür erhoben werden. Es gibt keinen einheitlichen Wert, weshalb die Gewichtung der einzelnen Dimensionen anders aussehen kann. Mir fehlt hierbei Transparenz. Dazu kommt, dass die ESG-Kriterien am Ende den Prozess messen, aber eben kein Produkt bewerten.

Aus diesem Grund empfehle ich eine neue Methode, die ich auch meinen Studierenden an der Hochschule vorstelle: Das IOOI-Modell, das für Input, Output, Outcome und Impact steht. Hier wird deutlich, dass erst einmal Vorarbeit geleistet werden muss, um den Impact erkennen zu können. Impact bedeutet die Veränderung, die man auf gesamtgesellschaftlicher Ebene erzeugen möchte. Beispielsweise den Mindset-Change der Gesellschaft oder die Verabschiedung eines neuen Gesetzes. Es wird deutlich: Es handelt sich dabei um einen langen Weg. Aus diesem Grund bin ich auch für das Zusammenspiel von vielen Akteur:innen, Kooperationen, Unternehmen, Kommunen und zivilgesellschaftliche Gruppen, die am Ende gemeinsam etwas verändern möchten. 

Was rätst Du HR-Abteilungen für ihren bevorstehenden “schwierigen Weg”? 

Der Weg wird tatsächlich nicht ganz leicht sein, darüber muss man sich bewusst sein. Ein wichtiger Meilenstein ist die Kommunikation. Hierbei geht es um Ehrlichkeit und Transparenz, besonders im Umgang mit Fehlern. Also Fehler ehrlich kommunizieren und so zu einer neuen notwendigen Fehlerkultur beizutragen. Unternehmen sollten also offen darüber sprechen, wenn sie noch nicht genug Energie einsparen können, wie sie wünschten oder nicht genügend finanzielle Mittel für grüne Investitionen haben. Am Ende bringt die offene, verlässliche Kommunikation am meisten Authentizität. Mitarbeitende wissen dadurch auch, wie das Unternehmen tickt und wie sie sich eventuell noch gezielter einbringen können. 

Vielen Dank, Rebecca, für diese zukunftsweisenden Antworten! Wir wünschen Dir mit all deinen Projekten alles Liebe! 😊

Das Interview fand via Video-Call statt und kann hier angesehen werden.

Der Beitrag Sustainability Entrepreneur Rebecca Freitag im Interview erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

Nach meinem Designstudium habe ich für unzählige Agenturen und Kund:innen gearbeitet, aus den verschiedensten Branchen. Diese Insights aus „being creative und doing business“ verbinde ich seit Oktober 2020 mit meiner Mitgründerin Nika van Olst unter dem Namen “NEW STANDARD.STUDIO”. Wir nennen uns absichtlich Studio und nicht Agentur: Weil wir in viele Projekte ohne fixes Ergebnis im Kopf herangehen. Unternehmen wissen natürlich, was sie von uns bekommen, aber wir arbeiten auch mit öffentlichen Auftraggebern und an eigenen Projekten, dann auch mit einer experimentelleren Herangehensweise. Circular Economy, Regenerative Design, Mission-Oriented Innovation – das sind Themen, mit denen wir uns auseinandersetzen.

Am Ende bekommen Kund:innen von uns aber auch Nachhaltigkeitsberichte oder Kampagnen für nachhaltige Produkte. Die Vielfalt unserer Projekte ist wichtig für uns, dadurch bleiben wir motiviert und immer am Ball – es gibt gar keine Möglichkeit, dass wir in eine Routine verfallen. Das ist eigentlich der größte Benefit für unsere Kund:innen: Wir gehen jedes Projekt mit der Neugierde und Motivation an, als wäre es unser erstes. Natürlich haben wir aber jede Menge Expertise und Erfahrungen im Gepäck – und ein großes Netzwerk an Expert:innen, von denen wir selbst jeden Tag dazulernen. 

Wie kam es dazu, dass Du NEW STANDARD.S gegründet hast?

Nach vielen Jahren in der Werbung und im Design, habe ich gemerkt, dass Kommunikation und Gestaltung zwar großen Einfluss hat, aber wir diesen Einfluss kaum für positive Zwecke nutzen, sondern vor allem, um Konsum anzukurbeln. NEW STANDARD.S entstand aus der Idee heraus, Kommunikation werte- und faktenbasiert einzusetzen, nachhaltige Systeme zu fördern und dadurch Verhaltens- und Konsummuster zu ändern. Die Gründungsphase war für uns auch eine Selbstfindungsphase – es hat ein halbes Jahr gedauert, bis wir herausgefunden hatten, was wir mit NEW STANDARD.S wirklich machen wollen und wo unsere Expertise am besten aufgehoben ist. Jetzt wissen wir: So komplex wie Nachhaltigkeit ist, ist es umso wichtiger, dass Strategie und Kommunikation Hand in Hand gehen müssen. 

Warum braucht es eine andere visuelle und schriftliche Sprache, wenn es um die Nachhaltigkeit von Unternehmen geht?

Weil wir andere Botschaften transportieren müssen. Es heißt zwar auch “the medium is the message”, aber für uns geht es vor allem darum, wie diese Message kommuniziert wird: Text und Bild können Menschen begeistern, motivieren und inspirierenn. Das ist in Zeiten von Herausforderungen und Krisen umso wichtiger! Wie sieht das Morgen aus? Warum müssen wir nachhaltiger agieren? Nur wenn wir die Zukunft zeigen oder beschreiben oder zumindest skizzieren können, können wir auf dieses Ziel hinarbeiten.

Wenn wir mit Unternehmen arbeiten, also intern, dann fehlt diese Vision ganz oft. Wenn mein Ziel nur “Klimaneutralität bis 2050” ist, wie schaffe ich dann, meine Mitarbeiter:innen dafür zu begeistern? Da steckt keine Story dahinter, keine Leidenschaft. Warum sollte das Team auf ein Ziel hinarbeiten, dass nicht wahnsinnig erstrebenswert erscheint? Deshalb brauchen wir neue Geschichten, wir brauchen gutes Storytelling! Denn solange Nachhaltigkeit von anderen nur als Verzicht und Verlust geframet wird, werden wir es nicht schaffen die breite Masse dafür zu motivieren.

Aber auch: Visuelles und Sprache rund um Nachhaltigkeit müssen ehrlicher sein als das klassische Marketing. Greenwashing und Glaubwürdigkeitsverlust können einer Marke heutzutage das Genick brechen – Kommunikation muss auf diese Herausforderung ausgerichtet sein: Weniger Verkürzungen, weniger Abstraktionen, dafür mehr Information, mehr Transparenz und mehr Ehrlichkeit.

Wie sieht das Beratungsangebot von NEW STANDARD.S aus? Sind Eure Kund:innen auch HR-Manager:innen und vor welchen Herausforderungen stehen sie?

Unser Beratungsangebot ist sehr vielfältig und hängt stark davon ab, wer uns kontaktiert und mit welchem Problem. 

Da gibt es den CEO, der Nachhaltigkeit top-down in die Unternehmens-DNA integrieren möchte – hier helfen wir mit strategischer Beratung, mit Zielsetzungen, aber auch mit Ideen und Maßnahmen, wie diese Vision top-down umgesetzt werden kann, sodass alle Mitarbeiter:innen an einem Strang ziehen. 

Oft ist es tatsächlich die Marketing-Abteilung, die den ersten Schritt macht, weil das Thema Nachhaltigkeit zum größten Teil noch durch Kund:innen- bzw. Marktdruck forciert wird. Das ist schade, denn dahinter liegt meist die Frage: Wie können wir Nachhaltigkeit nutzen, um mehr unserer Produtke zu verkaufen – dabei widerspricht das dem Nachhaltigkeitsgedanken erstmal. Wir hinterfragen diese Motivitation dann und arbeiten mit vielen Unternehmen an ihrem ersten Nachhaltigkeitsbericht, sodass wir den Status Quo, das Unternehmen und das Geschäftsmodell kennen und die Basis für transparente Kommunikation schaffen. Diese Grundlage ist für uns und eine langfristige Arbeit mit dem Kund:innen ganz essentiell.

HR-Manager:innen kommen auch auf uns zu – dann geht es meist darum, wie die Mitarbeiter:innen aktiv in die Nachhaltigkeitsstrategie eingebunden werden können. Dafür bieten wir zum Beispiel Teambuilding-Workshops oder Employer Branding Maßnahmen an. Aber auch hier: Die Grundlage sind ehrliche Werte, die das Unternehmen bzw. die Unternehmensführung vertritt, und dessen authentische Umsetzung in Aktionen. 

Was wären die drei Tipps, die Unternehmen jetzt verändern müssen, um sich zukunftsorientiert aufzustellen?

Tipp 1

In vielen Unternehmen, mit denen wir arbeiten, laufen Prozesse seit Jahrzehnten gleich ab – niemand hinterfragt, warum Dinge so gemacht werden. Der erste Tipp ist also: Kritisch das eigene Tun beleuchten. Sind die Strukture und Prozesse an den eigenen Werten ausgerichtet? Welche Werte verfolge ich überhaupt – und warum? Was ist meine Mission? Das ist die Basis, um herauszufinden, was die Zukunft überhaupt sein könnte und was mich dort erwartet. Nur dann kann ich auch zukunftsorientiert handeln. Der eigene Gradmesser muss stimmen und bei jeder Entscheidung aktiv sein!

Tipp 2

Zweitens: Proaktiv handeln. Leider warten Unternehmen viel zu sehr darauf, auf außen reagieren zu müssen, anstatt aktiv zu agieren und den ersten Schritt zu machen. Kann man dabei auch mal einen Fehler machen? Natürlich – aber das ist ja nicht das Ende, im Gegenteil. Wenn ich eine Fehlerkultur etablliere, dann lerne ich daraus und mache es beim nächsten Mal besser. Nachhaltigkeit ist ein Prozess, es gibt in den seltensten Fällen ein ganz klares Richtig oder Falsch. Das Thema ist nicht schwarz-weiß. Das müssen Entscheider:innen lernen. Ohne lange auszuschweifen: Wir haben verlernt, Ambiguität zuzulassen. Was für das eine Unternehmen richtig ist, passt für das andere vielleicht nicht. Dabei ist es wichtig zu sehen, dass es gerade im Bereich Nachhaltigkeit das A und O ist, den eigenen Weg zu finden, und mich in Bewegung setzen.

Tipp 3

Und zu guter Letzt: Lagert eure Probleme bzw. deren Lösung nicht aus, sondern stellt euch der Herausforderung intern. Unser Ansatz ist es, Selbstwirksamkeit zu schaffen und Unternehmen bzw. ihre Mitarbeiter:innen dazu zu befähigen, das Thema Nachhaltigkeit eigenständig umzusetzen. Das braucht am Anfang immer etwas Starthilfe und als Sparring-Partner betreuen wir unsere Kund:innen langfristig – aber es ist ein Irrglaube, dass ich mein Unternehmen nur durch externe Hilfe zukunftsfähig machen kann. Die größte Expertise ist in-house und Mitarbeiter:innen haben oft die besten Ideen, wenn man ihnen zuhört bzw. ihnen Werkzeuge und Methoden an die Hand gibt, sie selbst zu entwickeln.

Ein Beispiel: Wir arbeiten mit einem Unternehmen, das Kupfer recycelt. Zu Beginn waren wir keine Experten in dem Gebiet, im Gegenteil – mittlerweile kennen wir die Abläufe und haben wichtige Insights. Aber wir würden uns nie anmaßen, dem Unternehmen etwas aufzuzwingen. Was auch immer wir erarbeiten, entsteht ko-kreativ und partizipativ. Das heißt wir inspirieren, stärken das Bewusstsein und stoßen die interne Arbeit an diesen Themen an – durch Deep Dives und als Sparring-Partner.

Inwiefern passen Wachstum und Nachhaltigkeit zusammen? 

Nur wenn wir Wachstum anders definieren. Jedes Unternehmen will wachsen, wir natürlich auch – aber erstens nicht um jeden Preis, und zweitens nicht, indem wir endlos mehr verkaufen oder arbeiten. Wir kennen unsere Grenzen, alle im Team haben zum Beispiel eine 4-Tage-Woche. Wir setzen Wachstum nicht mit monetärem Wachstum gleich, sondern vor allem mit Impact und Wirkung – davon kann es nämlich nie genug geben und das treibt uns an! 

Wie können wir mit dem „Begriff“ Nachhaltigkeit besser umgehen, damit er nicht verwässert, oder ist es dafür schon zu spät?

Wie sagen wir so schön: “It’s never too late to set new standards.” Genauso ist es nie zu spät dafür, Nachhaltigkeit zu verwenden bzw. den Begriff mit der eigenen Vorstellung aufzuladen. Dazu gibt es auch einen tollen Artikel von Leyla Acaroglu.

Klar ist es aktuell ein Buzzword – deshalb sind wir große Befürworter davon, „Nachhaltigkeit“ sparsamer einzusetzen oder auch davon, dass die EU versucht, Regeln zu schaffen, um Greenwashing und den Missbrauch des Wortes zu vermeiden.  

Aber wenn wir alle gemeinsam an unserer Zukunft arbeiten wollen, dann ist eine gemeinsame Sprache wichtig. Nachhaltigkeit ist endlich im Mainstream angekommen, das ist gut so. Während wir uns in der Bubble also schon mit dem nächsten großen Ding – egal ob regenerativ oder zirkulär – auseinandersetzen, ist es wichtig, dass auch die Masse versteht, was Nachhaltigkeit bedeutet und warum die sozial-ökologische Transformation ein richtiges und wichtiges Projekt ist. 

Viele Menschen haben keine Ahnung, was Klimaneutralität oder -kompensation bedeutet, weil das neue Wörter sind, die nie jemand erklärt hat. Unternehmen aber werfen mit diesen Begriffen nur so um sich – das ist Kommunikation, die sinnlos ist und zu nichts führt. Dann merkt man schnell, dass es dem Unternehmen nur um die Außendarstellung geht, aber nicht um den tatsächlichen, positiven Impact.

In unserer Arbeit mit Kund:innen steht zu Beginn immer die gemeinsame Definition des Begriffs Nachhaltigkeit im Team, also mit den Mitarbeiter:innen. Das gemeinsame Verständnis ist Grundlage für die interne Arbeit. Nach außen hin sollte der Begriff dann immer erklärt oder durch einen anderen mit klarer Bedeutung ersetzt werden. Beispiel: Ist mein Produkt wirklich nur „nachhaltig“ oder ist es vielleicht recycelt, kreislauffähig oder schadstofffrei? Das würde doch so viel mehr sagen.

Welche Eigenschaften bringen Future Talents Deiner Meinung nach mit?

Neugierde und die Motivation, lebenslang zu lernen. Anpassungsfähigkeit und das Interesse, die eigenen Kernthemen steig zu schärfen und auszubauen. Wir brauchen neben Expert:innen in Zukunft vor allem auch Allrounder:innen und Generalist:innen – Talente, die die Zusammenhänge sehen, systemisch denken und arbeiten und den eigenen Bias kritisch hinterfragen.

Gemeinsinn – für mich ganz essentiell –, denn währen die Werbung in den letzten Jahrzehnten vor allem über Individualismus und Freiheit funktioniert, sehen wir in der Realität, dass wir mehr denn je kollektives Handeln und Empathie brauchen, um die großen Herausforderungen anzugehen.

Und last but not least: Verantwortungsbewusstsein, vor allem für das eigene Tun. Future Talents tragen gerne Verantwortung – Unternehmen sollten das zulassen und nutzen, davon können wir alle nur profitieren!

Vielen Dank für diese ausführlichen und inspirierenden Antworten, lieber Max! Wir wünschen Dir und NEW STANDARD.S alles Gute! 😊

Mit Maximilian Mauracher und NEW STANDARD.S haben wir die Corporate Identity von Green Recruiting erstellt und sind sehr happy für die kollaborative Zusammenarbeit!

Der Beitrag Transparenz und Nachhaltigkeit, so geht’s – Maximilian Mauracher im Interview erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

MYCS ist ein internationales Scale Up für modulare Möbel, die man sich online über den selbst entwickelten Konfigurator auf die individuellen Bedürfnisse anpassen kann. Zudem stehen neun Showrooms in der DACH-Region und Frankreich zur Verfügung für alle Kund:innen, die sich die Möbel vor dem Kauf noch einmal live anschauen oder sich von den Interieur Designer:innen vor Ort beraten lassen möchten. Acht Jahre nach der Gründung in Berlin arbeiten heute 240 Mitarbeitende in Deutschland, Polen, Frankreich, Schweiz und UK daran, individuell anpassbare Möbel in mehr und mehr Wohnungen zu bringen und es somit unseren Kund:innen zu ermöglichen, sich ihr Zuhause so zu gestalten, wie sie es sich wünschen. 

Ich bin der Lead Link des 9-köpfigen internationalen People & Culture Circles (P&C) und unterstütze das Team mit Strategie, Priorisierung und als Sounding Board. Gleichzeitig habe ich auch operative Rollen inne wie zum Beispiel die Personalplanung, Budget und als Sparring Partner für das Leadership und das Finance Team.

Wie kam es dazu, dass Ihr euch als Unternehmen weg von der klassischen Hierarchie hin zur Holakratie entwickelt habt? 

2017 hat MYCS die gleichen Schmerzen wie viele Start-ups vor uns gespürt: das Team vergrößert sich schnell und gleichzeitig wachsen Komplexität und Schnelligkeit. Unser damaliger COO und Co-Founder Kai hat als Reaktion darauf ein Pilotprojekt gestartet und in seinem 12-köpfigen Operationsteam Holacracy eingeführt. Zwei Jahre später hatte die Selbstständigkeit des Teams überzeugt und Holacracy wurde in der gesamten Firma ausgerollt. Heute haben wir Holacracy weiterentwickelt und für uns angepasst und nennen unsere Organisationsstruktur jetzt breiter Self Management, also Selbstorganisation. Wir berufen uns dabei auf 4 Core Principles, welche die Grundpfeiler unserer Zusammenarbeit und Kultur sind. Alles darum herum können die gesamte Organisation oder einzelne Teams für sich anpassen:

Wie kann Holakratie durch HR-Abteilungen etabliert werden? 

Für eine Veränderung der Organisationsstruktur braucht es nicht nur P&C Partner:innen, die nach Wandel lechzen und ihr eigenes Selbstverständnis auf den Prüfstand stellen wollen, sondern vor allem Commitment aus der Geschäftsführung. Gerade inhabergeführte Unternehmen tun sich schwer, Macht und Kontrolle abzugeben, es geht hier schließlich um ihr Baby. Unsere Gründer Chris, Kachun, Claudio und Kai hatten das richtige Mindset, sodass sie in vollem Bewusstsein Macht und Entscheidungsbefugnis an die Personen abgegeben haben, welche die Expert:innen auf ihrem Gebiet sind. Solche und weitere Veränderungen können und sollen aber auch von jeder einzelnen Person in der Organisation getriggert werden, die Spannungen spürt.

Auf welche Stolpersteine darf man sich einstellen, oder gibt es keine?

Oh, da gibt es einige, auch wir haben das unterschätzt! Die Einführung einer Organisationsstruktur wie Holacracy ist eine sehr tiefgreifende Veränderung, die nicht alleine von „oben“ getroffen werden sollte, sondern sollte mit der Organisation direkt entstehen. Transformationsprozesse sind immer langwierig und haben einige kulturelle und strukturelle Hindernisse zu überwinden. Ich empfehle ganz klar professionelle Unterstützung von Organisationsentwicklern, die mit den Mitarbeitenden gemeinsam und ergebnisoffen erarbeiten, was die Firma braucht. Holacracy ist dabei nur eine von vielen Optionen.

Was sind Deiner Meinung nach klare Vorteile, was Nachteile vom Arbeiten mit Holakratie? 

Vorteile:

Wir erleben unsere Mitarbeitenden intrinsisch motivierter durch purpose-getriebenes Arbeiten, Autonomie in ihren Entscheidungen und das Vertrauen, das damit einhergeht. Entscheidungen werden auch effizienter getroffen: Die Autorität liegt bei den relevanten Rollen und Entscheidungen müssen nicht verschiedene Hierarchieebenen durchlaufen. Das haben wir vor allem bei Beginn der Pandemie gespürt: Die jeweiligen Rollen haben direkt miteinander gesprochen und konnten so sehr schnell reagieren (z. B. in der Kundenkommunikation). Dazu ist wichtig, dass alle ihre Priorisierung, ihre Projektstatus und Metriken transparent mit der Organisation teilen.

Nachteile:

Holacracy und die damit verknüpften Prinzipien beruhen auf der Annahme, dass wir (fast) perfekte Menschen sind, die reflektiert ihr Ego von dem Purpose der Organisation trennen können und entsprechend agieren. Es braucht hier viel Onboarding und kontinuierliches Training, um bei den Mitarbeitenden aber auch vor allem bei den ehemaligen Manager:innen ein Mindset-Change zu erreichen. Die ehemaligen Manager:innen müssen lernen Verantwortung abzugeben und die Mitarbeitenden sie zu übernehmen. Deswegen ist es so wichtig, dass die Fehlerkultur stark ist und die Organisation sich durch kontinuierliches und konstruktives Feedback dieser Vision annähert.

Welche Eigenschaften bringen Deiner Meinung nach Future Talents mit? 

Future Talents sind genau die Menschen, die New Work Strukturen wie Selbstorganisation angestoßen haben. Sie sind nicht mehr mit dem klassischen Command & Control zufrieden, sondern erwarten, dass der Purpose einer Organisation mit ihrem eigenen harmoniert. Das bezieht sich nicht nur auf das Produkt einer Firma, sondern auch auf die Werte dahinter, die Art und Weise wie wir kollaborieren. Bei MYCS erwarten wir von den Mitarbeitenden, kontinuierlich den Status quo zu hinterfragen und die Prozesse und Strukturen agil an den sich ständig verändernden Umständen anzupassen.

Und andersrum: Was dürfen Future Talents von nachhaltig orientierten Unternehmen erwarten?

Unternehmen, die begriffen haben, dass VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) unsere Arbeitswelt auf den Kopf stellt, verfolgen einen neuen Ansatz: Wir erschaffen gemeinsam, wie wir arbeiten wollen. Ich persönlich kann mir nur noch vorstellen, in einer Organisation zu arbeiten, die Impulse der Mitarbeitenden ernst nimmt und ergebnisoffen in Konversation geht. 

Danke Kathi, für den Einblick in Deine Arbeit! 😊

Der Beitrag Kathi Belau von MYCS – Arbeiten mit Holakratie erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

TheDive ist eine Unternehmensberatung und ein Think Tank für organisationale Innovation und Transformation mit Sitz in Berlin und München. Wir begleiten Unternehmen dabei, lebendige und anpassungsfähige Systeme für ihre Zusammenarbeit – wir nennen sie responsive Betriebssysteme – zu entwickeln. Ziel dabei ist es, die Komplexität der heutigen Welt handhabbar zu machen und idealerweise Arbeit so zu gestalten, dass sie den Menschen stärkt. Der Loop Approach ist ein strukturierter Team- und Organisationsentwicklungsprozess, den wir zu diesem Zweck entwickelt haben. Mit Transformationsprozessen verknüpfte Themen wie hybride Raumgestaltung, organisationales Lernen, Führung und Resilienz adressieren wir ebenfalls in unserer Arbeit. 

Als B Corp ist verantwortungsvolles Wirtschaften ein fester Bestandteil unserer Unternehmens-DNA. Wir wollen einen Beitrag leisten, Wirtschaft so zu gestalten, dass echte Mehrwerte für Mensch und Umwelt geschaffen werden. Mit unserem Stellar Approach bietet wir seit kurzem erste Formate an, um sich auf dem Entwicklungsweg zur regenerativen Organisation begleiten zu lassen. 

Meinen persönlichen Daseinszweck (“Purpose”) sehe ich darin, einen Beitrag zu leisten, dass Menschen einen tieferen Zugang zu sich finden und ihre Verbindung zu ihren Mitmenschen und der Umwelt stärken. Meiner Einschätzung nach liegt hier ein enormes Potenzial, um den großen Herausforderungen unserer Zeit wirksam zu begegnen: vom Turbokapitalismus über Fremdenfeindlichkeit bis hin zur Klimakrise. Mit TheDive habe ich einen Arbeitgeber gefunden, bei dem ich am Aufbau und Stärken dieser Verbindungen besonders als Begleiter in Transformationsprozessen und Ausbilder von Loop Trainer:innen in der Loop Academy arbeiten kann. 

Wie sieht Dein Arbeitsalltag in einem selbstorganisierten Unternehmen aus?

Statt in klassischen Stellen arbeiten wir mit einem selbstorganisierten Rollenmodell, das mir ermöglicht, verschiedene Hüte im Arbeitsalltag aufzusetzen. Ein wesentlicher Teil meiner Arbeit besteht in der Organisation und Betreuung unserer Weiterbildungsformate in der Loop Academy. Zudem bilde ich in unserer The Loop Approach Fellow Ausbildung angehende Loop Trainer:innen in den Modulen „Haltung & Kultur“ und „Team Effektivität & Strukturelle Anpassung“ aus. Ich führe also regelmäßig Trainings durch. Zunehmend in den Fokus rückt die Begleitung von Teams in Transformationsprozessen. Vielfach geht es dabei darum, Teams zu befähigen, ihre Zusammenarbeit an ihren Bedürfnissen ausgerichtet bewusst zu gestalten.

Ich übe meine Rollen weitestgehend autonom aus. Ich arbeite sehr eigenständig und kann meine Arbeitszeit überwiegend flexibel gestalten, was ich sehr schätze. Wichtig sind aber ergänzend unsere Meetingroutinen zur operativen Abstimmung, zur kontinuierlichen Weiterentwicklung unserer Rollenstruktur und zum Pflegen unserer zwischenmenschlichen Beziehungen.

Inwiefern kann der Loop Approach Unternehmen zukunftsfähig machen?

Anders als im Industriezeitalter ist es im Informationszeitalter kaum noch möglich, dass einzelne Führungskräfte, in einer immer komplexer werdenden Welt, alleine die erfolgreiche Steuerung eines Unternehmens übernehmen können. Daraus folgt, dass Unternehmen zunehmend die wachen Augen, aufmerksamen Ohren und kreativen Potenziale ihrer Mitarbeitenden einbinden wollen. Dafür ist häufig förderlich, Verantwortung ins Team abzugeben. Um die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern, ist ein Verlernen von über Jahrzehnte antrainierten Gewohnheiten und Denkweisen, sowie das Erlernen völliger neuer Kompetenzen erforderlich. Ein wahrer Kraftakt, der sich aber lohnt. Der Loop Approach kann auf diesem Weg eine Unterstützung sein.

Utopie eines Idealbildes von zukunftsfähigen Organisationen

Aus meiner Sicht gibt es kein allgemeingültiges Idealbild einer zukunftsfähigen Organisation. Ein solches Bild unterliegt dem stetigen Wandel und enthält je nach Kontext und Betrachtungswinkel unterschiedliche Schattierungen. Meiner Meinung nach verleitet ein Idealbild wie “wir müssen jetzt alle agil werden” viel zu sehr einer Schablone nachzulaufen. Diese passt vielleicht aber gar nicht zu den Schmerzpunkten und Bedürfnissen der eigenen Organisation. Daher fokussieren wir mit dem Loop Approach auf den Prozess der Transformation und weniger auf ein vielleicht zu Beginn anvisiertes Ergebnis. Zukunftsfähige Organisationen brauchen Kompetenzen, um sich einem dynamischen und komplexen Umfeld eigenständig anpassen zu können. Sie verfolgen zudem ein Geschäftsmodell, das Mensch und Planet dienlich ist.

Transformation von innen heraus

Ähnlich wie ihr bei der Green Recruiting Initiative sind auch wir bei TheDive überzeugt, dass Transformationsprozesse in Organisationen besonders dann wirksam und nachhaltig sind, wenn sie von innen heraus geschehen. Mit dem Loop Approach geben wir Teams dafür einen strukturierten Prozess an die Hand. Dieser unterstützt sie entlang von sieben Tugenden effektiver Organisationen beim Gestalten ihres individuellen Zusammenarbeitsmodells. Zudem gibt er ihnen Orientierung auf dem Weg zu einem lernenden und anpassungsfähigen Organismus. Inhaltlich und methodisch bauen wir dabei auf verschiedenen etablierten Modellen und Konzepten auf, wie Spiral Dynamics, der Holakratie oder Gewaltfreier Kommunikation.   

Wie sieht die Begleitung von Teams mit dem Loop Approach genau aus? Und welches Zeitfenster sollten Teams für eine derartige Transformationsreise einplanen?

Wir blicken mit Loop auf Team-Ebene und legen den Fokus der Veränderung auf ihren Einflussbereich. Dadurch ist der Prozess auch in den Kontexten wirkungsvoll, in denen sich nicht das gesamte Unternehmen parallel mit verändert, wie es regelmäßig in Großunternehmen und der Verwaltung der Fall ist. Ein paar Voraussetzungen sind besonders wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Prozesses: Das Team sollte überhaupt erstmal einen Veränderungsschmerz spüren. Auch die Führungskraft sollte bei der Transformation mit im Boot sein. Zudem sollten im operativen Arbeiten Freiräume geschaffen werden, um wirklich an der Transformation arbeiten zu können.

In der klassischen Variante besteht der Loop aus drei zweitägigen Workshop-Modulen: „Klarheit“, „Ergebnisse“ und „Evolution“. In der Regel liegen zwischen den Modulen 4-6 Wochen, in denen die Teams die in den Workshops gestartete Arbeit weiterführen und in ihre Teamstruktur überführen. Danach ist die Transformation allerdings nicht abgeschlossen. Wie der Begriff Loop nahelegt, geht es vielmehr darum, in der täglichen Arbeit die neue Struktur iterativ weiterzuentwickeln und den angestoßenen Kulturveränderungsprozess zu verstetigen.  

Drei Workshop-Module auf dem Weg zur evolutionären Organisation

1. Das erste Modul „Klarheit“ hat zum Gegenstand, sich im Team über den gemeinsamen Daseinszweck sowie die Ziele und Strategien zu dessen Verwirklichung zu verständigen. Um die Ziele erfolgreich verfolgen zu können, müssen ferner alle dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen und Potenziale der Menschen im Team bekannt sein, um sie effektiv nutzen zu können. Des Weiteren sollten Verantwortlichkeiten im Team so aufgeteilt werden, dass die individuellen Stärken der einzelnen Teammitglieder bestmöglich in Einklang mit ihren Tätigkeitsbereichen gebracht werden. Wichtig ist auch, Transparenz darüber zu schaffen, wer für was verantwortlich und wer in welchem Verantwortungsbereich entscheidungsbefugt ist. Wir arbeiten zu diesem Zweck mit einem Rollenkonzept, wie es vergleichbar auch in der Holakratie zu finden ist.

2. Um in den Verantwortungsbereichen individuell effektiv arbeiten und gute Ergebnisse im Team erzielen zu können, muss sichergestellt sein, dass die Menschen über die dafür erforderlichen Kompetenzen verfügen und Rahmenbedingungen geschaffen werden, um sich im Team gut synchronisieren und abstimmen zu können. Das adressieren wir im zweiten Modul „Ergebnisse“. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf einem der größten Schmerzpunkte vieler Teams: den Meetings. Mein ganz persönliches Highlight ist in diesem Zusammenhang auch die Einführung des spannungsbasierten Arbeitens, das die Eigenverantwortung und Lösungsorientierung jedes Einzelnen stärkt und Kompetenzen schult, die weit über den beruflichen Kontext hinaus wertvoll sind.

3. Im dritten Modul „Evolution“ dreht es sich darum, einen festen Governance-Prozess zur fortlaufenden Strukturveränderung im Team zu verankern, die Konfliktfähigkeit im Team u.a. auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg zu fördern und Formate für arbeits- und beziehungsbezogenes Feedback zu etablieren.

Ziel ist, dass das Team nach dem begleiteten Loop künftig eigenständig organisationale Herausforderungen lösen kann. Unterstützend bilden Unternehmen teilweise auch noch The Loop Approach Fellows bei uns in der Loop Academy aus. Ziel dabei ist es, noch tiefergehende interne Kompetenz für die stetige Weiterentwicklung aufzubauen.

Falls Du neugierig geworden bist, liebe:r Leser:in, mach doch gerne mal eine erste Bestandsaufnahme anhand der sieben Tugenden mit deinem Team und schaue, wo ihr steht:

Was würdest Du HR-Manager:innen raten, die eine nachhaltige Transformation in ihren Unternehmen durchführen möchten?

Kleine Anmerkung: Ich bevorzuge die Bezeichnung People & Culture im Vergleich zu Human Resources, da sie schon rein sprachlich die im Industriezeitalter vorherrschende Objektivierung von Menschen als mechanistische Ressource überwindet. Dabei liegt der Fokus auf dem Mensch als Subjekt, was für mich eine Säule menschenzentrierter Organisationen ist. Die verwendeten Begriffe sind in der sozial-ökologischen Transformation äußert wichtig und kulturprägend, da sie auch eine Haltung zum Ausdruck bringen.

Welche Schritte eine Personalabteilung zur Unterstützung der sozial-ökologischen Transformation gehen kann, hängt sehr von ihrer konkreten Ausgestaltung, ihrem formalen Einflussbereich innerhalb der Organisation und der Unternehmensgröße ab. Umso mehr sie über administrative Aufgaben hinausgehend auch bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens einbezogen wird, desto mehr vergrößert sich auch ihr mögliches Handlungsfeld. Eines ist aus meiner Sicht klar: People & Culture Abteilungen sollten ein gestaltender Akteur in der Transformation sein und dieses in ihr Selbstverständnis aufnehmen.

Drei Fokuspunkte als Orientierung:

• Zunächst ist für jeden Menschen und so auch für die Mitarbeitenden einer Personalabteilung wichtig, eigene Grundannahmen und Handlungslogiken sichtbar zu machen und zu hinterfragen. Sind erstklassige Noten und lückenlose Lebensläufe für mich noch das Nonplusultra beim Recruiting? Traue ich Frauen schon unbewusst weniger in Führungspositionen zu als Männern? Heißt Diversität für mich nur, unterschiedliche fachliche Disziplinen zusammenzubringen oder auch kulturelle Perspektiven? Was verstehe ich eigentlich unter dem Begriff Arbeit, beinhaltet dieser auch (bezahlte) umfassende Regenerationsphasen? Ist das Gehalt auch für die nachkommende Generation noch der alles überlagernde Faktor bei der Wahl der Arbeitgeberin?  

• Als weiterer Schritt ist förderlich, sich selbst weiterzubilden, um beispielsweise neue Formen der Zusammenarbeit, Chancen der Digitalisierung oder ökologische Transformationskonzepte theoretisch kennenzulernen, ihre Mehrwerte für den jeweiligen Unternehmenskontext einschätzen und dann entsprechende Unternehmensinitiativen unterstützen und forcieren zu können. In unserer The Loop Approach Fellow Ausbildung nehmen unter anderem aus diesem Grund auch zahlreiche Menschen aus Personal- und Organisationsentwicklungsabteilungen teil. 

• Danach geht es um die strategische und operative Auseinandersetzung mit konkreten Transformationsthemen. Wichtig finde ich zum Beispiel, Mitarbeitenden und Teams, die von sich heraus Veränderungen und Initiativen anstoßen wollen zu ermutigen und zu unterstützen. Auch Mitarbeitende beim Aufbau von neuen Kompetenzen zu fördern und ihre Mitbestimmungsmöglichkeiten zu steigern ist essentiell. Das Entwickeln differenzierter Arbeitsbedingungen und das Orchestrieren verschiedener Arbeitsweisen innerhalb eines Unternehmens wird ebenfalls zunehmend zu einer zentralen Aufgabe werden. Es könnten auch Projekte zur ko-kreativen Erarbeitung von (neuen) Unternehmenswerten und -leitbildern angestoßen oder inhaltliche Impulse für Handlungsmöglichkeiten gesetzt werden.

Soziale Transformation & Employer Branding

Um konkrete Beispiele zu nennen: Auf soziale Aspekte der Transformation geblickt, beschäftigt sich bei TheDive der People Bereich, in der Selbstorganisation auch “Kreis” genannt, beispielsweise mit der Weiterentwicklung unseres selbstbestimmten Vergütungsmodells. Aber auch mit Initiativen rund um mentale Gesundheit, Resilienz und Diversität, die vielfach auch von Mitarbeitenden selbst angestoßen werden.

Eine Auseinandersetzung mit und Positionierung zu sozialen Fragen wie Diversität, Gleichstellung und Inklusion wird für Unternehmen immer relevanter. Ebenso zu ökologischen Fragen rund um die Reduktion negativer Umweltauswirkungen des eigenen Geschäftsmodells und dem möglichen Beitrag zur Regeneration angegriffener Ökosysteme. Employer Branding ist ein Werkzeug auf strategischer Ebene, mit dem eine Personalabteilung die Haltung und Vision des Unternehmens in anfassbaren Botschaften darstellen kann. Das ist eine wichtige Voraussetzung für das Personalmarketing, um “Future Talents” ansprechen und für das eigene Unternehmen gewinnen zu können. Aus meiner Sicht ist dabei geboten, Ehrlichkeit und Transparenz nicht mehr zeitgemäßer Schönmalerei und Greenwashing vorzuziehen.  

Wir alle befinden uns auf einem Entwicklungspfad. Wir haben in einzelnen Bereichen längere in anderen kürzere Wege vor uns. Das ist okay und da müssen wir niemandem etwas vormachen, auch potenziellen Arbeitnehmer:innen nicht. Am Ende geht es darum, in jedem der Bereiche nächste Schritte zu gehen. Das setzt Transparenz und Authentizität in der Analyse, Darstellung und Umsetzung voraus. Der Weg ist das Ziel; und wir sollten wohlwollend im Blick behalten, dass wir als Individuen und Organisationen an unterschiedlichen Startpunkten beginnen. 

Lieber Felix, herzlichen Dank für Deine interessanten Antworten und Insights rund um den Loop Approach und TheDive!

Mehr zum Nachlesen

Der Loop Approach
Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst

• Sebastian Klein & Ben Hughes
• Campus Verlag
• Erschienen 2019 
• 235 Seiten

Der Beitrag Der Loop Approach von TheDive – ein Interview mit Felix Herter erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.

Als Transformationsberater und Gründer der Akademie für Transformationsdesign, was würdest Du HR-Manager:innen raten, um intern eine sozial-ökologische Transformation anzustoßen?

Eine sozial-ökologische Transformation ist ein tiefgreifender Wandlungsprozess, für die sich in den letzten Jahrzehnten allgemeine Gelingensbedingungen herauskristallisiert haben. Diese gelten erst einmal unabhängig davon, ob ich einen Prozess von innen heraus oder als externe Person anstoßen möchte. 

Wenn ich nun zum Beispiel als HR-Manager:in in diese Richtung wirken möchte, könnte ich durch die Kriterien zur Auswahl von Mitarbeitenden Einfluss auf die Grundmotivation an der Basis nehmen. Oder, als weiteres Beispiel, durch die Auswahl von Fortbildungsangeboten Themen in die Organisation tragen. Am Ende des Tages brauche ich aber zu irgendeinem Zeitpunkt die Unterstützung der Führung. 

Dies ist eins von etlichen Kriterien, die für den Erfolg entscheidend sind. Das der Fisch vom Kopf her stinkt, ist immer wieder eine teils bittere Erkenntnis für viele hochmotivierte Menschen in den unteren und mittleren Bereichen von Hierarchien. 

Mein Rat dazu: Prüfe lieber früher als später, ob deine Vorhaben mit der vorhandenen Führung realistisch sind. Und ob es gegebenenfalls Chancen auf Änderungen in der Führung gibt. Andernfalls setze deine Energie lieber an anderer Stelle ein, wo die Zeichen der Zeit schon erkannt werden. Alle anderen Organisationen folgen dann später oder verschwinden vom Markt. Manchmal ist neu machen leichter als reparieren.  

Wieso sind Organisationen ein wichtiger Hebelpunkt für gesellschaftliche Veränderungen?

Ganz schlicht deswegen, weil alles um uns herum organisiert ist. Die meisten von uns in Deutschland und anderen westlichen Kulturen kommen im Krankenhaus zur Welt und werden mit Hilfe eines Beerdigungsinstituts unter die Erde gebracht. Auch dazwischen bewegen wir uns konstant und simultan in unzähligen Arten von Organisationen. Das spannende an ihnen ist, dass sie – anders als abstrakte Gebilde wie das Wirtschaftssystem oder das politische System – handhabbar und konkret genug sind, um an und mit ihnen arbeiten zu können. Gleichzeitig wirken sie sowohl nach innen; wirken also sozialisierend auf alle Teilnehmenden, als auch nach außen auf die größeren Zusammenhänge, in denen sie stehen. Ein aktuelles Beispiel: Gerade ziehen sich die großen westlichen Ölgesellschaften aus ihrem Russlandgeschäft zurück. Die gewaltige Lücke an benötigter Energie könnte nun zu einer massiven Beschleunigung des Umstiegs auf erneuerbare Energien führen. 

Was genau ist der Unterschied zwischen Transformationsdesign und Transformationsberatung? 

Bei der Unterscheidung zwischen Transformationsdesign und -beratung arbeite ich mit unserer eigenen Definition: Im ersten Fall übernehme ich selbst die Führung und Verantwortung für ein Projekt, dass sich als Organisation oder Reallabor manifestieren kann. Im zweiten Fall bin ich als externer Dritter beratend tätig, die finale Verantwortung verbleibt bei der Klientin oder der Organisation. 

Inwiefern siehst Du einen Zusammenhang zwischen deiner Transformationsarbeit und den Aufgabengebieten von Human Ressources innerhalb eines Unternehmens?

Human Ressources bildet eine interessante Schnittstelle zur relevanten Umwelt der Organisation, wie wir es in der systemischen Arbeit nennen. Die relevante Umwelt setzt sich aus HR-Perspektive sowohl aus den aktuellen Angestellten als auch potenziellen zukünftige Kolleginnen und Kollegen zusammen. Als HR-Mensch gehe ich in Resonanz mit den Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation. Ich nehme darüber gesellschaftliche Schwingungen auf, die für die Organisation von Bedeutung sind. Organisationen, die auch in Zukunft tolle Leute anziehen möchten, müssen diese gesellschaftlichen Entwicklungen in ihre Kommunikation und immer solider auch in ihre Strategie überführen – sonst verlieren sie ihre Glaubwürdigkeit. HR bildet hier eine wichtige Schnittstelle und kann als Katalysator wirken.

Wie kann man Deiner Meinung nach die Transformation eines Unternehmens messbar machen? Wie stellt man durch Indikatoren fest, dass die Transformation wirklich in die gewünschte Richtung geht, hin in eine nachhaltigere Zukunft für heutige und zukünftige Generationen? 

Hierfür benötigen wir eine Definition von Entwicklung, die wir als wünschenswert erachten. Es gibt keine gottgegebene Definition. Darum ist es wichtig, unsere Kriterien transparent zu machen – und nach Bedarf anzupassen und so zu verbessern. So verhindern wir auch, dass wir x-beliebige Veränderungen als Transformation verklären. Wenn ein Unternehmen pleite geht, ist das per se auch eine Transformation, aber meist nicht in die gewünschte Richtung. Das nur als drastischsten Fall. 

Was also würden wir als Fortschritt bezeichnen? Es gibt dazu viele taugliche Entwicklungstheorien, mit denen wir je nach Nützlichkeit für den jeweiligen Fall arbeiten können. Ein gemeinsamer Indikator bildet in fast allen Theorien eine Zunahme von Komplexität in den Organisationsmustern. Dies zeigt sich beispielsweise in einem derzeit sehr populären Modell von Frederic Laloux, welches er in seinem Buch “Re-inventing Organizations” beschrieben hat. 

Die Rolle von HR wird sich übrigens nicht nur nach seiner Theorie fundamental verändern. Es führt hier zu weit, aber Recruiting-Prozesse werden aller Voraussicht nach immer mehr von dezentralen Teams selbst durchgeführt werden, die mit dem Tagesgeschäft verwachsen sind – möglicherweise begleitet und moderiert durch HR. Human Ressoures wird auch weiterhin administrative und unterstützende Tätigkeiten und möglicherweise neue Aufgaben übernehmen. Pseudo-objektivierbare Verfahren wie Assessment-Center werden aber aus meiner Sicht bald der Vergangenheit angehören. 

Wie lange schätzt Du, basierend auf Deiner Arbeit als Transformationsberater, den Transformationsprozess von Unternehmen ein? Befindet sich ein Unternehmen vielleicht in einem permanenten Wandel, da es nie den “perfekten Zustand von Nachhaltigkeit” erreichen kann? 

Einen Zustand anhaltender Nachhaltigkeit kann es in diesem Universum tatsächlich per Naturgesetz nicht geben – sonst gäbe es auch ein Perpetuum Mobile. Irgendwann verglüht auch die Erde in der Sonne. Das ist zum Glück noch lange kein praktisches Problem, insbesondere Energie steht uns theoretisch auf lange Frist in unbegrenzter Form über die Sonne zur Verfügung. 

Wenn wir momentan von Nachhaltigkeit sprechen, geht es um eine sehr viel kürzere Perspektive. Wie können wir es schaffen, uns selbst als Menschheit nicht innerhalb weniger Generationen selbst auszurotten oder auf ein klägliches Entwicklungsniveau zu degenerieren? Diese Herausforderung fordert uns alle inklusive unserer Organisationen ab jetzt zu massiven und ständigen Anpassungen an sich verändernde Umwelten über einen langen Zeitraum heraus. Es geht darum, extraktive Business Modelle, in denen Ressourcen in einem linearen Prozess verbraucht und entsorgt werden, in zirkuläre oder sogar regenerative Formen zu überführen. 

Im Innern wird das Organisationen über Jahrzehnte herausfordern. Aus Sicht eines Transformationsberaters ist ein Beratungsprozess nur dann abgeschlossen, wenn die entsprechende Organisation diese konstante Dynamik in die eigene DNA integriert hat und keine Hilfe von außen mehr benötigt, um sich immer wieder neu auszurichten. Das stellt enorme Herausforderungen an die Beschäftigten von Unternehmen, die sich immer wieder neu auf sich verändernde Umgebung einstellen müssen. HR kann auch hier in vielen Bereichen unterstützend wirken und zu einem Umfeld beitragen, dass uns diese Herausforderung zumindest leichter meistern lässt. 

Lieber Sven, vielen lieben Dank für den spannenden Einblick in Deine Arbeit!

Der Beitrag Transformation in Human Resources – Sven Stegemann im Interview erschien zuerst auf GREEN RECRUITING.